ナレッジメール便　【経営のヒント 361】

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◆　経営のヒント～ドラッカーのナレッジ ◆　   　 ◆◆◆
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◆◆◆　　　　　　　　　　　　 　　　　    ◆　　◆  　 ◆　　　    第361号

氣持ちも新たに361号をお届けします。
第55章「規模のマネジメント」の続きからです。
まずは今日の一言から。

＜ドラッカーの一言＞
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不適切な規模は進行性の病いである。
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『マネジメント＜下＞』p.95　1973年　ダイヤモンド社

358号で「規模の誤りは、組織にとっての体力を消耗させる業病である」という言葉を紹介しました。
小さすぎる規模の不適切さとともに、大きくなりすぎた規模の不適切さがあることを指摘しました。
それは企業の体力を消耗する病です。
しかも進行性の病だといいます。

病の進行を早める代表的な意思決定は、大きくなりすぎた機能を支えるため、さらに売上を増やそうとすることです。
病状をさらに悪化させます。

ドラッカー教授が示した処方箋は3つです。

１）事業の性格を変え、何らかの特徴を身につけること
２）Ｍ＆Ａ（合併と買収）
３）売却と整理

１）：実にシンプルな処方箋です。
事業の性格を変えることは最も難しいとドラッカー教授はいいます。
1960年代半ばまでビック3に伍して戦っていたアメリカン・モーターズがなぜフォルクスワーゲンになれなかったのか。
それは特徴のない4番手だったからです。
売上を増やして3番手を狙ったところに落とし穴がありました。
結局1987年にクライスラーに吸収されました。

２）：ドラッカー教授は、基本的にＭ＆Ａを推奨しません。
しかし、規模の不適切さの解消として用いるＭ＆Ａは例外的です。
その際の注意点は、量を求めず、質を追求することだといいます。
自社の不適切さの原因を見つけ、適切な組み合わせで完全体を目指すこと。これがＭ＆Ａの要諦です。
少し前、円高下で日本企業が海外企業の買収に取り組みました。
それぞれ補完関係という視点で見ると面白いと思います。

３）：売却と整理はあまり氣が進まない選択肢です。
ドラッカー教授は、検討さえされないかもしれないが、最も成功しやすい戦略だと明言しました。
可能なときには、常に採用すべしと断言しています。
1991年タイプライター事業、1998年ネットワーク事業、2002年ハードディスクドライブ事業、2004年パーソナルコンピューター事業と非コア事業を売却しコア事業に集中したＩＢＭの戦略などの成功事例が頭に浮かびます。

以上は、不適切な規模の大きさになってしまったケースですが、資源と市場の集中という観点から、企業体質の改善の際にも威力を発揮する処方箋です。
「何に集中するのか」は、常に検討を要する問いなのです。

佐藤　等