HINT
「（われわれの）事業は何か」「何になるか」「何であるべきか」は、それぞれ別の視点から検討しなければならないということである。
『経営の真髄』＜上＞p.217
「われわれの事業は何か」との問いは、「われわれの顧客は誰か」「顧客にとっての価値は何か」を問うこととほぼ同義です。何を提供しているかを聞いているわけではなく、顧客が何をもって満足、効用を得ているかを問うています。常に難しい難問です。続きを見る…
何が短期で何が長期かは時間の長さでは決められない。数か月で行えても短期とは限らない。問題は、どれだけの期間影響を与えるかである。
『経営の真髄』＜上＞p.216
中期計画と称して3年間の数字と方針を並べた計画を目にすることがある。3年間に影響を与える計画という意味であろうか。はたまた金融機関向けの資料にすぎないのだろうか。そんな組織がもっている他の計画は、予算と呼ばれる1年の数値計画であることが多い。続きを見る…
ビジョンには実用的な有効性がなければならない。
『経営の真髄』＜上＞p.211
ドラッカー教授は端的に次のように問います。
それは「行動を起こすことはできるか」。
それとも「話をできるだけか」。
「望ましい未来をつくるために今日できることは何か」続きを見る…
資源をビジョンに委ねるには勇気を有する。だが、未来において何かを起こすために投入する資源は少しでよい。ただし最高のものでなければならない。
『経営の真髄』＜上＞p.211
ドラッカー教授は、「未来において何かを起こすには、特別の創造性は必要ない」といいます。
必要なのは仕事。進んで新しいこと（仕事）を行なわなければなりません。続きを見る…
偉大なイノベーションは、理論上の仮説を現実の事業に転換することによっても実現されてきた。
『経営の真髄』＜上＞p.208
前回、「事業のビジョン」というテーマでした。具体例として、IBMの基礎を築いた「データ処理」というビジョンを挙げました。続きを見る…
