経営のヒント

戦略計画は予測ではない。それは未来の主人になろうとすることでもない。そのようなことは馬鹿げている。未来は予測できない。
『経営の真髄』＜上＞p.219

「計画が必要となるのは、まさにわれわれが未来を予測できないからである」。予測そのものに価値はありません。予測とは可能性とその範囲を見つける行為にすぎません。続きを見る…

戦略計画は魔法の箱や手段の束ではない。思考である行動である。（中略）「われわれの事業は何か」「何になるか」「何であるべきか」という重要な問いへの答えは定量化できない。
『経営の真髄』＜上＞p.218

「われわれの事業は何か」「われわれの事業は何になるか」「われわれの事業は何であるべきか」は、一つの組織の計画として実現させることが大切であることは、前回述べました。ドラッカー教授は、このような長期計画を戦略計画と呼びます。続きを見る…

「（われわれの）事業は何か」「何になるか」「何であるべきか」は、それぞれ別の視点から検討しなければならないということである。
『経営の真髄』＜上＞p.217

「われわれの事業は何か」との問いは、「われわれの顧客は誰か」「顧客にとっての価値は何か」を問うこととほぼ同義です。何を提供しているかを聞いているわけではなく、顧客が何をもって満足、効用を得ているかを問うています。常に難しい難問です。続きを見る…

何が短期で何が長期かは時間の長さでは決められない。数か月で行えても短期とは限らない。問題は、どれだけの期間影響を与えるかである。
『経営の真髄』＜上＞p.216

中期計画と称して3年間の数字と方針を並べた計画を目にすることがある。3年間に影響を与える計画という意味であろうか。はたまた金融機関向けの資料にすぎないのだろうか。そんな組織がもっている他の計画は、予算と呼ばれる1年の数値計画であることが多い。続きを見る…

ビジョンには実用的な有効性がなければならない。
『経営の真髄』＜上＞p.211

ドラッカー教授は端的に次のように問います。

それは「行動を起こすことはできるか」。
それとも「話をできるだけか」。

「望ましい未来をつくるために今日できることは何か」続きを見る…